Six Sigma – alapok

Minden cégnél vannak folyamatok. Minden cégnél emberek működtetik a folyamatokat. Munkafázisokat működtethetnek gépek, de folyamatokat csak emberek.*

Abból kifolyólag, hogy a folyamatokat emberek működtetik, sőt emberek is találják ki ezeket, a folyamatok minősége nagyban függ az emberi együtthatótól.

Például a boltban egy vevő kiszolgálása egy folyamat. Egy megszokott procedúra. Van, aki ennek a procedúrának az alapjait szakképző iskolában tanulja, van, aki autodidakta módon szedi magára a tudást, és van, aki lépésről-lépésre, de a mély vízbe bedobva alakítja ki a saját folyamatát.

Egy cégen belül nem szerencsés, ha az egyik eladó így, a másik meg úgy szolgálja ki a vevőket. Az a szerencsés, hogy a vevő, akárkihez is kerül, ugyanazt a magas színvonalú kiszolgálást kapja. Ezeket kis cégeknél szóban egyeztetik le általában a kollégák, hogy „Te, figyi, szerintem csináljuk így, mert azt vettem észre, hogy akkor többet költenek a vevők és mosolyogva távoznak az ajtón”.

Nagyobb cégeknél viszont kevés a szó, muszáj ezeket írásba foglalni, mivel a folyamatok egymás mellett párhuzamosan akár százával is tudnak futni, és egyetlen ember több tucatnyi folyamatban vesz részt.

A folyamat olyan, mint egy áramlás. Zajlanak a dolgok maguktól is, de ha nem figyelünk oda rá, akkor kialakulnak a folyamatban úgynevezett szűk keresztmetszetek, amiken megrekednek, fennakadnak a dolgok. A megrekedt, fennakadt dolgok konkrét problémákat fognak eredményezni, de akár katasztrófahelyzeteket is előidézhetnek.

Hogy a bolt témánál maradjunk: fáj az eladó torka. Nagyon nehezére esik beszélnie, ezért a vevő kérdéseire csak egy-két szavas válaszokat ad, mert bármennyire is szeretné hosszasan taglalni a dolgokat, ahogy szokta, nem tudja, képtelen rá. A vevő láthatóan megérti, hogy a kollégának fájdalmai vannak, de a megértése számára nem okoz hasznot: nem lesz maximálisan elégedett, mikor kilép a boltból, bár vélhetően ad még nekünk esélyt, hogy legközelebb pótoljuk ezt a kényszerű mulasztást.

Nagyon egyszerű, nagyon hétköznapi, nagyon szokványos történet: egy ember nincs olyan passzban, hogy a maximumot tudja kihozni magából és a folyamatból, ezért a folyamat minősége máris romlik. Az embernek mindig a maximumot kell kihoznia magából, ha úgy vannak kifejlesztve a folyamatok, hogy ezen állnak vagy buknak a végeredmények.

Ez nagyon veszélyes üzem, mert nincs olyan ember, aki élete minden napján 100%-on tudna teljesíteni. Emberek vagyunk, nem gépek.

Alább viszont nem adhatjuk, mert akkor elpártolnak tőlünk a vevők. Egyszer még odajönnek, de többször már nem. (Nagyobb cégeknél pereskedésig is elfajulhat, ha egy vevő végül nem úgy lesz kiszolgálva, ahogy az a szerződésbe le lett fektetve, feketén-fehéren. És senkit sem fog érdekelni, hogy egy-két emberünknek rossz napjai voltak éppen.)

Az áramlás sosem akadhat meg, sosem lassulhat le, mert akkor elindulunk lefelé a lejtőn, méghozzá szélsebesen.

Igen ám, de hogyan lehet mérni a folyamatok minőségét? És ha esetleg, netán nem tökéletesek a folyamataink, akkor azt hogyan mérjük fel, hogyan tárjuk fel a szűk keresztmetszeteket és hogyan iktatjuk ki ezek veszélyét úgy, hogy nem arra alapozunk, hogy majd ezek után minden emberünk ezer százalékon tud pörögni élete hátralévő részében?

Milyen mérőszámok tudnak rámutatni a folyamat minőségére, a fejlesztendő pontokra, és a fejlődés mértékére?

Rengeteg módszer létezik a statisztikázásra – adatok gyűjtése, összevetése, szórások és terjedelmek figyelése, ezek alapján döntések meghozatala – de a százalékok iszonyatosan veszélyes mutatószámok, amikbe bármit bele lehet magyarázni, ráadásul rosszul. Erről van egy zseniális kis könyv, ajánlom elolvasásra: A tigris, ami nincs.

Ha azt mondjuk, hogy a kiszolgálási folyamatunk 95%-os minőségű, azt mérhetjük úgy is, hogy hány vevő távozott mosollyal az arcán, de úgy is, hogy hány betérő ember vásárolt végül ténylegesen.

Hogyan döntjük el, hogy mit mérünk? Mindent nem mérhetünk, mert akkor nem lesz, aki kiszolgálja a vevőket, mert nyolc embert kell felvennünk pusztán azért, hogy statisztikázzon!

Mit mérjünk? A csodálatos, álombéli eredményeinket?

A folyamatunk száz százalékos, mert minden vevőnk mosolyogva távozik a boltból. Apró szépséghiba, hogy egyetlen vevőnk van naponta…

Mióta a sorozatgyártás, és a bonyolult vállalati, üzleti, de akár politikai folyamatok léteznek, azóta léteznek módszerek és törekvések, hogy meg tudjuk előre jósolni, hogy milyen folyamat-problémákkal fogunk szembenézni a jövőben, és hogy ezeket a problémákat hogyan lehet megelőzni.

Az autóiparban, de a repülésirányításban, mindenféle gyártócégeknél és a call centerekben is a leginkább egy módszer vált be leginkább az elmúlt évtizedekben, amit hivatalosan úgy hívnak, hogy

SIX SIGMA

A Six Sigma egy új találmány volt a 80-as évek elején a Motorolánál (felhívnám a figyelmet, hogy egy piacvezető találta ki a módszert, pontosabban egy mérnökük), a mindent agyonmérő, agyon-statisztikázó, és persze mindent IQ-ból megoldó metódusok helyébe lépve.

Általában a folyamatok fejlesztése úgy történik ott, ahol nincs Six Sigma, hogy:

1.)    A franc, valami probléma van, de mi lehet az?

2.)    Áhh, valószínűleg ez a baj, csináljuk másképp!

3.)    Ó, igen, valóban jobb lett!

4.)    Jaj, ne! Nem lett jobb… De akkor mi lehet a gond? Biztos valami MÁS!

A folyamatszabályozás a minőségbiztosítás feladatkörébe tartozik, de a minőségbiztosításnak sokszor nagyon nagy hiányossága, hogy a szakembereknek vakfoltjaik vannak, és ötletelés, majd azonnali akciók keretén túl nem látnak tovább. Nem is láthatnak – mert emberi léptékkel próbálják megközelíteni a dolgokat.

A Six Sigma alapvetően abban volt forradalmi az én meglátásom szerint, hogy igyekezett kiiktatni az emberi tényezőt, és egyben túllépni az emberi léptéket.

Mert az ember:

– Észre se veszi a problémákat, mert nem érzékeny rájuk.

– Nem AKARJA észrevenni a problémákat, így megoldás sem lehet azokra.

– Képtelen értelmezni a problémákat, így beleragad mindbe.

– Észreveszi a problémát, konstatálja, majd tojik az egészre.

A Six Sigma egy többdimenziós Univerzum a látszat-megoldásokhoz képest, ami ráadásul az emberi hülyeséget is igyekszik kiiktatni magából.

A 6 sigma szint

Először is, bevezetett egy új mérőszámot, a sigmát. Egy folyamat maximum 6 sigmás lehet, ez például azt jelentheti, hogy 1 millió repülőgép landolásból csupán 3,4 DARAB landolás lehet hibás. Ez szinte a tökéletesség szintje. Ismétlem: 1 millió landolásból mindössze 3,4 darab lehet hibás vagy problémás.

De hát ugye ilyen nincs. A helyzet az, hogy 1 millió repülőgép landolásból általában 62000 problémás. Sajnos ez kb. olyan esély, mint a lottón 2-es találatot elérni. Ha gyakran repülsz, óriási eséllyel olyan landolásoknak vagy és leszel részese, amik problémásak. Jó ez a tudat? Ugye, hogy nem?

Az általános sigma szint, egy nagyon magasan funkcionáló, felelősségteljes, valóban mindenre odafigyelő cégnél, ahol nem alkalmazzák a Six Sigmát: 3.

Biztosan te is láttál már olyan cégekről híradásokat, ahol úgy gyártottak élelmiszert, hogy közben a patkányok ott buliztak az alapanyagok mellett. Na, azoknak a cégeknek a sigma szintje 1.

Ez a katasztrófa szint, az ilyen cég megérett a bezárásra.

A Six Sigma nemcsak a ténylegesen előforduló hibákat tudja alapul venni, hanem a potenciális veszélyforrásokat is, tehát a hibákat nem százalékosan, hanem egymillió hibalehetőségre vetítve vizsgálja. Ha dobókockákat gyártasz, egymillió hibát véthetsz a Six Sigma szerint, de

– ha 1 sigmás a folyamatod, akkor ténylegesen 690.000 hiba elő is fordul.

– 2 sigmás gyártási folyamatnál a hibák száma egymillió lehetséges hibára vetítve: 308.000 hiba.

– 3 sigmás folyamatnál a hibák száma 66.800 DPMO (vagyis hibalehetőség egymillióra vetítve, tanuljuk meg ezt a betűszót).

– 4 sigmás folyamat: 6210 DPMO (Ez a 99,38%-os minőségi mutató. Majdnem 100%, de még ez is csak 4 sigma!)

– 5 sigmás folyamat: 230 DPMO

– 6 sigmás folyamat: 3.4 hiba. (99,99966%) – ilyen repülőtársasággal szeretne mindenki utazni. (Ott, ahol rendre lezuhannak a gépek, és napi szintűek a leszállási hibák, ott maximum 3 sigmás a folyamat.)

Tehát egy nagyon korrekt, a folyamatait jól szabályozó szervezet – mert nemcsak cégeknél lehet ezt alkalmazni – 3 sigmával számolhat a saját folyamataira vonatkozóan, általában, anélkül, hogy ismerné a Six Sigmát, de mondjuk sok pénzt és energiát fektet a folyamatok fejlesztésébe.

Ott, ahol ilyen alapfelállás után bevezetik a Six Sigmát, ott gyorsan meg lehet közelíteni az 5-ös sigma szintet, de csak úgy, hogy ha a gyakornokoktól kezdve a cégtulajig ezzel kel és fekszik mindenki.

Az 5-ös szint fölé menni olyan folyamatokban, ahol ember van, nagyon nehéz. Gépesített folyamatrészeknél lehetséges.

De törekedni KELL rá, mert csak akkor valósulnak meg a célok, ha teszünk is értük. Az 5-ös sigma szint egy zseniális eredmény, nagyon-nagyon kevés cég éri ezt el.

A projektalapú látásmód

A Six Sigma további nagy vívmánya az, hogy projektekben gondolkodik. De hogyan talál ki magának projekteket? Nos, egy 3 sigmás cégnél érdemes a problémákból kiindulni. Mert azok vannak, dögivel.

De ahhoz, hogy rálássunk a problémára, nem elég egyedül agyalni egy szépen berendezett, modern irodában, hanem társakra van szükség. Mégpedig olyan társakra, akik a céghierarchia minden szintjéről társulnak, de csakis önkéntes alapokon.

Six Sigmázásra senkit nem lehet kényszeríteni, viszont csodálatosan ki lehet aknázni általa az agilis, csillogó szemű, újító szellemű munkatársak fölös kapacitásait.

A projektalapú megközelítési- és szemlélési mód eredménye az is a Six Sigma projektekben, hogy mindig reális célokat tűznek ki. Nem tegnapra lesz meg a megoldás. És nem is holnapra. Hanem körülbelül 20-25 hét múlva. Pontosabban a projekt akkor lesz lezárva, kb. fél év múlva.

Hogy miért ilyen hosszú időtartamban gondolkodunk? Mert öt nagyon lényeges lépésen kell végigmenni ahhoz, hogy valóban problémát oldjunk meg, és valóban megoldjuk, ne csak lepapírozzuk.

Az 5 lépés

Hivatalosan a Six Sigma metódusnak 5 lépése van, bár én az egyszerűség kedvéért annak idején rögtön 6 lépéssel indultam volna, részletek a részletekben :).

Lépések:

– Megfogalmazzuk, hogy mi a kínunk. De ezt így akár szó szerint vedd: mi a bajunk konkrétan? Mit érzékelünk már olyan problémának, amit meg akarunk oldani végre? Annak vajon mi lehet a gyökerében? Hogyan tudjuk ezt egy mondattal összefoglalni? Annak idején például olyan Six Sigma projektben voltam, aminek valahogy így hangzott a rövid megfogalmazása: Nem akarjuk, hogy a jövőben a vevő azért reklamáljon, mert beázott a gumiharang a motortér és az utastér között. (Ez több millió eurós probléma volt, de voltak ennél súlyosabb problémák is a cégnél, de egy csapat ezt választotta projektül, és én önként jelentkeztem közéjük.)

Adatokat gyűjtünk arról, hogy az általunk feltárt probléma vajon mennyire súlyos probléma. Először csak gyűjtünk, visszamenőlegesen is, új méréseket is eszközölünk, ha nem tudunk pontos adatokat, akkor csak saccolunk, de mindenképp létrehozunk néhány adathalmazt. Aztán a következő lépésben analizálunk.

Mit mutatnak ezek az adatok, miket lehet kihagyni, milyen adatok kellenek még, mire következtetünk most? Amúgy most hány sigmás a folyamatunk? A miénkről kiderült, hogy borzasztóan nagyon fontos (és drága) probléma, a sigma szintje meg kb. 2-es volt. Hurrá, van hová fejlődni! Ha esetleg kiderül egy problémáról, hogy nem is égetően fontos vele foglalkozni – mert mondjuk 5-ös sigma szinten van, a projektet akkor is végig kell vinni, csak maximum nem fél évig tart, hanem néhány napig. (Bár ez kizárt egyébként, mert 5-től felfelé a legnehezebb fejlődni, de egy 5-ös szintnél nyugodtan lehet úgy dönteni, hogy oké, ezzel most nem kell foglalkoznunk.)

A negyedik lépés a legizgalmasabb és leghosszadalmasabb rész, mert mindenféle akcióterveket kell kitalálni, és akár össze-vissza kell ötletelni, hogy na, akkor vajon mi is oldhatná meg a problémát?, és aztán azokat be is kell vezetni a napi rutinba. Az ötletelésbe nemcsak a projektcsapat tagjait kell bevonni, hanem akár azt az embert is, aki napi szinten végzi azt a konkrét munkát. De akár egy teljesen kívülálló, utcáról beeső, szakismerettel nem rendelkező embert is meg lehet kérdezni, mert a Six Sigmának nagyon fontos része a józan paraszti ész. Minél egyszerűbb és frappánsabb a megoldás, annál jobb. A Six Sigmánál külön előny, ha olcsó a megoldás, mert a lényeg és a dicséret alapja mindig az, hogy mennyi plusz kiadástól kíméled meg a céget. Mi a gumiharangos témával éves szinten 2 millió euró plusz kiadástól mentettük meg a céget, miközben megreformáltuk a gumiharang vízzáróságának alapjait, egy új technológia kiötlésével, kikristályosításával.

Az ötödik lépés a kontroll, illetve a folyamatos visszaellenőrzés. Itt érzek a Six Sigma 5 lépésénél hiányosságot, mert kellene ez elé még egy lépés, a Bevezetés. A bevezetés a 4. lépés eleme, de külön figyelmet érdemelne, külön akciótervekkel, külön statisztikák készítésével a megváltozott helyzetről, mert mindannyian tudjuk, hogy teljesen más kitalálni valamit és teljesen más megvalósítani is. De hivatalosan ez az 5 lépés létezik, aminek a lezáró része a kontroll. Ez nem azt jelenti, hogy megnézzük, hogy valóban megcsináltuk-e, amit akartunk, hanem azt jelenti, hogy állandó felügyeletet dolgozunk ki ennél a folyamatnál, ahol végigvittük a projektet. A gumiharang témánál mi például bevezettük a napi első késztermék kötelező vízáteresztési ellenőrzését, és további szúrópróba szerű ellenőrzéseket. Ezen is később még fejleszteni kellett, mert az első termék ellenőrzését a labor végezte, és többször előfordult, hogy csak órákkal később érkezett vissza az infó a sorra, hogy beázott az első darab. Addigra már akár 100 késztermék is lehetett a raktárban, amiket át kellett nézni, és javítani is kellett. (A Six Sigma előtt ezek a beázás-problémák már csak az autógyárban jelentek meg… Gondolhatod, mennyi pénz volt azokat átnézni, javítani…) Tehát a későbbiek folyamán ezt a mérést instantabbá kellett tennünk. A kontrollt úgy kell érteni, hogy új mérési pontokat és mérési folyamatokat alakítasz ki, mert azt a folyamatot, amit 2-es sigma szintről kellett felfejleszteni, gyakorlatilag soha többé nem szabad mérések nélkül magára hagyni.

A Six Sigma egy hosszadalmas, bonyolult, elhivatottságot és némi szakmai precizitást is igénylő feladat, de ebből kifolyólag az eredményei is atombiztosak. Mikor leszáll a repülőgéped, és az életedért imádkozol, akkor vagy egy 3 sigmás társaság gépén ülsz, vagy egy annál jobb sigma szintűén. Ha viszont alacsonyabb a sigma szint, mint 3 akkor papra és szentelt vízre is szükség lehet… Szerencsére mind a légitársaságok, mint a repülőterek ismerik általában a Six Sigmát és gyakorolják is.

A Six Sigma attól különbözik például egy nagy elődjétől, a TQM-től (Total Quality Management), hogy kizárja az emberi egót. Az összes nagy folyamatszabályozó eszköz a Six Sigma egyetlen lépésére a 4.-re korlátozódik. Öltelelés, megvalósítás, aztán majd lesz valami, de legalább megvillanthattuk a zsenialitásunkat. Nos, ez kevés ahhoz, hogy valóban jobbá váljanak a dolgok.

Az adatvezérelt döntések, az adatvezérelt tervezés és végrehajtás még nem zárják ki az emberi kreativitást, de kizárják a belvillongásokat.

A Six Sigma később, a terjedésével már olyan újításokat is behozott, hogy a cégeknél állandó Six Sigma projektfelelősöket kezdtek el alkalmazni, akik úgynevezett bajnokok lettek, majd ők fekete öves főmunkatársakat neveltek ki, és velük dolgoztak össze a zöld övesek, és a projekt tagjai (újabban már vannak sárga övesek is). Én annak idején zöld öves voltam, ami azt jelentette, hogy több projektben is részt vettem, és gyakorlati tapasztalatra tettem szert, továbbá szakmai továbbképzésekre is jártam, és az eredményeim is nagy büszkeségre adtak okot.

Magyarországon a Six Sigma nagyon drága mulatságnak számít. Van olyan szoftver, ami egy millió forint, és segít gyorsan számokat mutatni arról, hogy amit mértünk az mennyire esik normál tartományba és mennyire nem, de igazából szoftverekre semmi szükség.

Elég a józan paraszti ész, ami az összes lépésnél szükséges, és a lépések következetes végig vitele. Ami így kisül a végén, az biztosan fejlődést fog jelenteni.

És ez a lényeg.

Hogyan használhatod a Six Sigmát a saját vállalkozásodban?

Erről a későbbiekben még sok szó lesz 🙂

*A mesterséges intelligenciától várják többek között azt is, hogy majd a folyamatokat is irányítani fogja, de addig, amíg egy folyamat bármely fázisában fel tud bukkanni egy élőlény, addig erre nem lesz képes. Mert az ember mindig felülírhatja a gépek „akaratát”, és az ember mindig hallgatni igyekszik a szívére a jéghideg logika helyett. 🙂

Comments are closed.